中国电信“智算慧万象 星辰启未来”主题展台亮相2025年世界移动通信大会

“很遗憾(yíhàn)，最近五年是京东失落的五年、走下坡路的五年。可以毫不留情地这么(zhème)说，这是京东没有创新，没有成长，没有进步的五年。” “失落的(de)五年”，如何再造京东(jīngdōng)？6月18日，澎湃新闻记者获悉，京东集团创始人刘强(liúqiáng)东17日谈到了京东在最近五年中发展的不足，并披露京东未来的最新战略和计划。 京东和美团(měituán)的外卖之争是今年的热点话题。 京东与美团 视觉中国(zhōngguó) 图 谈到入局外卖的原因，刘强东表示，京东集团一直围绕供应链(gōngyìngliàn)开展业务，外界看到(kàndào)的和美团的外卖之争，背后的生意门道也(yě)是围绕供应链，“前端卖饭菜我可以永远不赚钱，我靠供应链赚钱是可以的。” 据他披露，京东(jīngdōng)进入外卖领域后，截至目前已经超过12万名全职外卖骑手，每天都有3000-4000人入(rénrù)职。 京东(jīngdōng)外卖员 视觉中国 图 刘强东还(hái)笑言，自己和兴哥（美团CEO王兴）是很好的朋友，“这段时间估计他可能对我多少会有(yǒu)点意见。前几天我还在问，我说能不能618期间(qījiān)请兴哥喝喝酒，当中(dāngzhōng)一个哥们儿对双方有点熟悉，他说建议你等一等，现在不是最佳时刻，我觉得有道理。” 刘强东表示，目前京东外卖的商业模式(shāngyèmóshì)和美团完全不同，未来将有新的项目，会在一个月后和大家见面，期待这种商业模式能真正彻底解决食品安全问题，让消费者买到高性价比(gāoxìngjiàbǐ)又(yòu)安全的食物。 此外，他提到，在未来一年半时间里，京东集团预计还将(jiāng)推出6个创新项目，但不打算推出全新的商业模式，会把现有七八个围绕供应链为核心(héxīn)的商业模式做深、做强，做成国际化(guójìhuà)业务。 例如，京东将在全球主要货币(huòbì)国家都申请稳定币牌照(páizhào)，通过稳定币牌照能够(nénggòu)实现全球企业之间(zhījiān)的汇兑，能够把全球的跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒钟之内，希望未来京东稳定币可以作为全球的支付手段。 除了外卖(wàimài)之外，京东(jīngdōng)在酒旅等领域的拓展也引发关注。刘强东提到了京东入局酒旅背后的原因，他表示，酒店、餐饮背后也是(shì)供应链，前端是消费者住酒店、点餐，背后庞大的供应链其实很杂乱，成本很高。“京东为酒店、餐饮成立了新通路事业部，我们先(xiān)做(zuò)的是便利店，第二就是餐饮，第三做酒旅，其实都为了背后的供应链去做铺垫。” “我创业(chuàngyè)的梦想就是赚钱，必须赚钱，但是要合法赚钱。”刘强东说，“企业不赚钱太可怕，失败的企业给社会(huì)带来巨大负担，但是我们真正做到了没有(méiyǒu)把利润当作第一大追求，这一点京东(jīngdōng)任何时候都(dōu)敢说这个话。有人会说你是装，没关系，如果哪个企业家能舍弃一千亿的真金白银，大家都装也挺好，这个世界会变得更好。” 【以下(yǐxià)为刘强东内部分享全文，略有删节】 京东(jīngdōng)集团每隔三年会有一个新的(de)商业模式出来，我们一直保持，当然最近这五年，京东没有(méiyǒu)任何新的东西，很遗憾。最近五年可以说是京东失落的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地这么说，没有创新(chuàngxīn)，没有成长，没有进步的五年，应该算是我创业史上是最没有特色的、贡献价值最少的五年。未来(wèilái)每年都会有一个创新业务推出，目前已经有包括稳定币(bì)在内的6个创新业务在做。 2007年，我们做了第二个公司——京东(jīngdōng)物流公司，之后每三年(sānnián)出来一家新的公司，后面就出来京东金融、京东工业、京东健康、京东产发。当然，京东集团所有的业务，我们只围绕着“供应链(gōngyìngliàn)”展开，如果跟供应链无关的事情，我从来不(cóngláibù)碰。现在几乎做到所有业务，100%都是(shì)围绕着供应链来做。 所以，我这一辈子，或者说整个京东集团，都一直围绕供应链开展业务，我们并不是一个(yígè)所谓多元化的公司(gōngsī)，看似我们有很多(hěnduō)公司，但其实所有的公司都服务于供应链，包括我们今天(jīntiān)做的外卖，也是为了服务生鲜供应链。 大家看到的是跟兴哥（王兴）的外卖(wàimài)之争，老百姓点餐，但其实我们做的是背后的生鲜供应链，这是我真正想要的。前端卖饭菜我可以永远(yǒngyuǎn)不赚钱，我靠(kào)供应链赚钱是可以的。 我们现在有40%交叉销售，用户会(huì)去买我们电商的(de)，所以我们亏的钱也比去买流量划算，是这么个逻辑。 2009年，我们又做了一个很大的决策，就是进入(jìnrù)大家电。跟2007年进入物流一样，当时所有的投资者都反对，因为亚马逊也没做大家电，当时还有强大(qiángdà)的国美、苏宁，大家觉得(juéde)我们体量太小。 但是为什么我觉得能做成(zuòchéng)？核心(héxīn)的逻辑是，2009年整个中国家电品牌商行业的净(jìng)利润不到2个点，只有1%点几，包括美的、海尔、格力全部算在内，整个中国家电产业行业净利润是1点几，但两大零售巨头(jùtóu)（国美、苏宁(sūníng)）净利率高达6%，苏宁最多的时候是6.5%，毛利率17%、18%。 我算了一下，如果我们在线上卖(shàngmài)家电，可以把成本降到6%，意味着我毛利率做到8%就能赚钱，我可以让利给消费者10个点，当然我不是全让利给消费者10个点，因为我坚持认为品牌商(shāng)创造的(de)社会价值比(bǐ)我们零售商(língshòushāng)高得多，品牌商冒的风险、做的事情比我们零售商高得多。 在产业链分工的时候，京东有“三毛五(wǔ)理论”，我们希望零售商只能拿三分之一的利润(lìrùn)，三分之二应该给品牌(pǐnpái)商拿走，这样才能促进品牌的发展。 因为没有品牌，咱们国家(guójiā)的(de)经济永远没有质量，如果这个国家永远靠垃圾货(huò)、白菜货，这个国家的经济永远不可能好。因为生产垃圾货的工厂，老板也赚(zhuàn)不到钱，他得拼命地压榨员工。把产业工人压得根本没有钱消费，他只能买垃圾货，这样整个经济就恶性循环。 一个富裕的(de)国家、真正强大(qiángdà)的国家，必须把(bǎ)经济带到正循环上去(qù)，就要靠品牌，让品牌商多赚钱，品牌商赚了钱之后就投入研发，生产更好(gènghǎo)的、质量更高的商品，然后有更新的商品。品牌商就拼命(pīnmìng)地给员工涨工资，格力也涨工资，美的也涨工资，海尔也涨工资，工人收入高了，他也去买有品牌的商品，然后零售商、品牌商、消费者、产业工人，大家都是双赢。 所以，今天京东在家电行业绝对是(shì)第一大，国美(guóměi)、苏宁两家加起来都不到我们的(de)五分之一(wǔfēnzhīyī)。但是你看，中国家电品牌商净利率超过10%，三大家电企业美的、格力、海尔净利润都超过10%。京东在家电领域的净利润大概是3~4个点，就是“三毛五理论”，也就是品牌商的利润是我们的两倍(liǎngbèi)。当年国美、苏宁的利润是品牌商的三倍、四倍，这(zhè)就是我们做家电的逻辑。 为什么我们觉得能够成功？不是说冒进地(dì)过度自信，是分析了产业的经济利益的分配、行业(hángyè)的成本，成本高达15%。 京东之所以能够站到今天，没有死(sǐ)掉，我分享(fēnxiǎng)一组数据大家就(jiù)会知道了(le)：我们在中国大陆就有1600多个物流中心，自营商品数超过1000万种，我们库存周转天数是30-50天。就这一组数字，只要干过零售的，懂零售行业(hángyè)的，就知道意味着什么，这就是核心竞争力。 所以，京东走到今天，外界对京东的各种各样的形容其实都是外行，内行看京东的核心竞争力应该看我的成本(chéngběn)，这是跟Costco和Sam's Club一样低，零售(língshòu)的综合成本只有10%，因为我还做了物流(wùliú)。看我们(wǒmen)的财报，毛利是17%、18%，其实里面有广告费(guǎnggàofèi)，有物流收入，都是分子、分母(fēnmǔ)放着，我们整个自营的零售费用率只有10%。 10%在零售(língshòu)行业里面意味着什么？全世界(quánshìjiè)能够(nénggòu)做到成本只有10%的(de)，全世界只有五家公司，一个(yígè)是costco，一个是Sam's Club，一个是ALDI，一个京东，一个亚马逊，只有这五家能够把自营的所有的成本加起来是10%。传统的商超需要20%，国美、苏宁需要15%。所以，京东走到今天(jīntiān)，其实背后是我们的成本、效率和体验，支撑着走到今天。 到去年(nián)，我们第三方(dìsānfāng)平台交易总额是4万多亿，集团净收入11588亿，我们的净利润只有400多亿，我们发的工资是1161个亿，我们给兄弟们交的五险一金是180亿，我们从2007年到现在18年的时间，我们五险一金交了一千多个亿，这(zhè)些东西都可以合法(héfǎ)地(dì)成为我刘强东的财富，可以成为我们京东的净利润。这不是废话，因为在中国，外(wài)包员工是合法的，但我们京东从来没做。 我不是吹嘘自己，因为这就是我自己创业时梦想，就是要合法赚钱(zhuànqián)，必须赚钱，企业不赚钱太可怕，企业不盈利谈不上责任，失败的企业给社会带来巨大负担，但是我们真正做到了没有把(bǎ)利润当作第一(dìyī)大追求，这一点(yìdiǎn)京东敢说，任何时候都敢说这个话。 有人会说你是装，没关系，如果哪个企业家能舍弃(shěqì)一千亿的真(zhēn)金白银，大家都装也挺好，这个世界会变得更好。 我们3月1日进入外卖，截至目前已经超过12万名全职(quánzhí)(zhí)的外卖小哥，我们每天都有3000到4000人入职，最主要的是(shì)人力HR不够，都分散在全国各地，对我们HR是一个(yígè)巨大的挑战，不是我们不想招更多全职的骑手，而是这需要时间，HR确实不够。 从这个(zhègè)角度(jiǎodù)大家能够理解，京东创业21年(nián)以来，为什么要那么做，为什么不这么做，为什么跟人家反着做？我们不是为了显摆自己、卖弄自己，都是从创业第一天开始就想好的。 就像京东总部在(zài)这里，而不是(búshì)在市中心(shìzhōngxīn)一样。因为大企业就不应该在市中心，想一下，今天京东集团(jítuán)已经6万人，如果6万人在朝阳或者海淀，我们一家企业就把周边四五个街区全给堵瘫痪了，严重影响一个城市正常的运营和老百姓的生活。 我们(wǒmen)京东能够赢，能够走到今天，我们的战略就是六个字：体验、成本(chéngběn)、效率。体验做到最好，成本做到最低，当然最低的成本绝对不能建立(jiànlì)在压榨员工的基础上。 我也毫不客气地讲，如果没有京东(jīngdōng)自营(zìyíng)优势的话(dehuà)，如果是纯平台模式的话，京东早就死了。就是因为有自营，获得了无数用户的信任，大家信任我们京东自营，在吃老本。 我不想压榨员工，但是我们行业正常的拼搏精神要有，那(nà)我一点办法没有，但是我会给兄弟们涨薪。当时(dāngshí)我就说，我知道非常辛苦，比以前过得更辛苦一点，但是现金(xiànjīn)收入我会不断(bùduàn)地涨，涨了七次，一年半的时间，你问问所有的兄弟们，现金收入再差的人也都涨50%，P5以上的员工基本上就是(jiùshì)翻倍。 2023年(nián)我(wǒ)重新回京东上班，现在京东战略完全恢复过去了，体验、成本、效率，大家应该能感受到，我相信这(zhè)段时间，京东的购物体验其实比以前好很多，我们也每个月(yuè)看这个数字，体验感一点点提高。 成本方面，我们在逐步加大优惠的基础上，通过大量的技术，特别(tèbié)是人工智能、机器人等技术持续不断地(dì)降低成本，我们的库存周转(zhōuzhuǎn)天数，坚定地认为可以优化到20天到25天。 对于京东(jīngdōng)来讲，优化一天(yītiān)，未来就是100亿的现金流，五天就可以出来500亿的现金流，是真金白银。我们(wǒmen)的账期(zhàngqī)59天，这也就意味着我们非常高的效率，不会去压榨我们的供应商，不需要拖到90天的账期、120天的账期。 未来最重要(zhòngyào)的，一个是国际，我们在欧洲(ōuzhōu)干了三年，现在欧洲的基础设施(jīchǔshèshī)基本建成，还不够，还得再干半年，干到今年年底(jīnniánniándǐ)，明年才能开始营业，但是距离欧洲营业我们已经干了四年，京东的商业模式不好的地方就是很慢、很苦、很累，你得干好几年的基础，才能做生意。 所以(suǒyǐ)，一句话，我的国际业务战略是(shì)本地电商，本地建团队，我们已经超过2000名员工，然后本地采购、本地发货(huò)，只卖有品牌的货。 当然我们(wǒmen)的(de)战略跟亚马逊不一样，如果我跟它做一模一样的，我跟亚马逊相比，京东(jīngdōng)没有任何优势。所以，我们在国际上初期签订了1000个中国(zhōngguó)品牌(pǐnpái)，我们的定义是让中国这1000个品牌成功(chénggōng)，我们京东就成功了，因为这1000个品牌亚马逊也没有，当地的零售商也没有。如果我们卖的货都跟亚马逊一样，全都是本地的欧美的品牌，京东真的没有任何优势可言。 所以，接下来我们可能还得要(yào)五年的时间，这(zhè)1000个品牌要一个一个谈，要给他们做(zuò)合规，要做当地的认证，要做大量的工作，又得干五年，可能才能把这1000个品牌全部带到海外去(qù)，然后整货柜地运过去，当地报关，当地卖。 同时，卖的(de)(de)虽然(suīrán)是中国品牌，但都像美的、海尔的品质，说实在的，我们中国好的品牌品质真的已经超过欧美了，创新更(gèng)比他们强，比如小家电，全世界所有的小家电的创新全部在中国，98%都在中国。所以，我们就希望把这些品牌带出去。 所以，国际业务一句话，京东所有的商业模式(shāngyèmóshì)，我们都没法三年、五年干成，可能都是(shì)十年、二十年干成。但企业就是这样(zhèyàng)，如果我们坚定地认为要做自己正确的事情才能够走长远。 刚才提为什么做(zuò)外卖(wàimài)，外卖其实(qíshí)背后我们要的是生鲜供应链，因为京东集团是服务供应链的。老实说我跟(gēn)兴哥是很好的朋友，当然这段时间估计他可能对我多少会有点意见。前几天我还在问，我说能不能618期间请兴哥喝喝酒(hējiǔ)，当中一个哥们儿对双方有点熟悉，他说建议你等一等，现在不是最佳时刻，我觉得有道理。 我认为外卖市场很大，而且再过(guò)一个月之后，我相信今天(jīntiān)在座的各位朋友能看到，我们外卖其实很快就出来一个跟美团完全不同的商业模式。所以，我们从做(zuò)第一天开始，已经在做很多项目。 允许我卖个关子(guānzi)，一个月之后跟大家见面，我们也期待这种商业模式能够真正彻底解决食品(shípǐn)安全问题，而且能让消费者买到高性价比的(de)又安全的食品、食物。 我们这一年半的时间(shíjiān)，集团大概还有6个创新项目。 我们还有(yǒu)稳定币，我们希望在全球主要货币国家都申请稳定币牌照，通过稳定币牌照能够(nénggòu)实现全球企业之间的(de)汇兑，能够把全球的跨境(kuàjìng)支付成本降低90%，效率提高到10秒钟之内。希望有一天大家在全世界消费的时候，京东稳定币可以作为全球的支付手段。 我想(xiǎng)说的是，未来我们还坚持每年都要有创新，虽然这么多创新项目(xiàngmù)不(bù)可能都成功，终究有些项目会失败的，为此损失一些时间和钱，但是企业就是这样，你(nǐ)不去承担这些风险，永远不可能做出成功的东西，所以每年我们都会有一些新的创新项目。 新的模式不容易再做(zuò)了，因为我们(wǒmen)的供应链已经布局七八个(qībāgè)了，供应链环节我们都做了，我们不准备再出全新的商业模式，但是我们会把现有的七八个，围绕着供应链为核心的这几个商业模式做深、做强(zuòqiáng)、做成国际化业务。 以上就是我跟各位兄弟们分享(fēnxiǎng)的，谢谢大家！ 问：在进外卖之前，你跟(gēn)王兴、程维、姚劲波吃了顿饭，是(shì)意味着你分别要进入外卖、网约车、酒旅、到家服务吗？ 刘强(liúqiáng)东：谁说我要进入网约车？ 问：那为什么请他们四个人(rén)？ 刘强东：因为老姚和程维跟我比较熟，跟王兴也很熟，我那天主要是(shì)请王兴，但我希望找两个我们彼此都很熟悉、信任的兄弟(xiōngdì)(xiōngdì)在旁边能够做个证，我就说得很直接，我说“兄弟，我要正式进入外卖了。” 问：会做到家、酒旅(jiǔlǚ)吗？ 刘强东：酒旅要做，已经公布出来了，明天(míngtiān)宣布。 问：你做这件事情的目标(mùbiāo)是什么？ 刘强东：酒店背后有庞大的(de)供应链，而且很杂乱(záluàn)，成本很高。我们先干的是便利店(biànlìdiàn)，已经 150 万家了。第二个(dìèrgè)就是餐饮，我们做外卖。第三个就是酒旅，背后都是供应链。我们定义的体验就是产品、价格、服务。这与京东集团只做供应链这一件事情(shìqíng)是一脉相承的，这是我们的逻辑。 第二，消费者。像你们有(yǒu)点餐的需求，有差旅的需求，你已经在我这里买了东西，是购物的用户，你的差旅我也可以给你提供服务(fúwù)。 问：你对组织架构进行了调整，现在更(gèng)扁平吗？ 刘强东(dōng)：对，到今天为止我跟快递员，就是跟最基层的员工，我只隔(gé)了五层，这是我定死了的规矩。好多公司到了几千人，公司六层、七层都有(yǒu)，我们到今天为止是五层。 核心是要组织扁平，要充分授权，比如我们的营业站长，好多权限他(tā)自己就有(yǒu)，不需要层层审批。 高层就是(shì)制定(zhìdìng)战略，就是战略把控、文化、系统流程，这都是我们高层。中层干部是做管理，管理的核心是选人，你得把那个站长选对了，你得把仓储经理选对了，这是中层干部的事情(shìqíng)。 问：无论是(wúlùnshì)您(nín)个人身上还是您的企业，都有非常强的社会责任感。您是怎么把它传承给您的几十万的员工的？ 刘强东：我认为企业的经营理念(lǐniàn)、战略文化层面，老实说(shuō)不(bù)需要传给站长、仓储经理，就是(jiùshì)我这 17 个 SEC 成员。站长不能(bùnéng)决策上不上五险一金，只有我们这 17 个人决策。所以我认为只要能够把这个经营理念，我们整个企业的文化能够传给这 17 个人就足够了。 问：京东现在有 72 万在职员工，朝着百万大军咫尺之遥(zhǐchǐzhīyáo)。您个人有没有发展的危机感(wēijīgǎn)？危机感来自于哪儿？ 刘强东：当年想退休，也是(shì)对自己不够自信(zìxìn)，人都(dōu)是老是会怀疑自己。因为我大学一毕业，虽然去的是一个日本企业，但是它在中国也是小公司，北京只有 30 来号人，我也没学到(xuédào)特别高深的、特别宏观的管理，我也没在国外(guówài)留过学，把京东带到几十万人的时候，其实自己的自信也会受到怀疑，也会怀疑自己。 自己的英语都说得这么糟糕，就怀疑自己还能不能把京东带到一个国际性的企业。我相信每个人都会有(yǒu)迷茫(mímáng)、困惑的时候，对(duì)自我怀疑的时候，我也会有，因为我也是人。 但是回过头来再来看，我(wǒ)觉得还是要靠一个 team，不能靠我一个人，CEO 英语也(yě)好，她的国际知识建立、生活经历、文化，她什么东西(dōngxī)都(dōu)够了，也没必要非要一个人全都懂，谁也不可能懂所有的东西。所以，我们更(gèng)强调叫“配合(pèihé)”，我们 SEC 的成员里面，有人擅长管理，有人擅长战略，有人在国外生活工作很多年。我们更强调 SEC 这 17 个人要多样化，大家彼此互补。所以我们现在的打法就是通过团队的配合，互相(hùxiāng)弥补彼此的缺点。 问：东哥，与其说是战斗(zhàndòu)的京东又回来(huílái)了，不如说战斗的东哥又回来了。 刘强东：咱(zán)也没走过，只是当时不想干活了。 问：磨难是不是人生的(de)财富？ 刘强(liúqiáng)东：有的时候是一个伦理问题。你(nǐ)(nǐ)说你没经过磨难吗？有很多人确实就是没有对这个世界有敬畏之心，也没有奋斗，也没有创新，他就是觉得一切都是应该的，可能(kěnéng)不好。但是你说一个磨难来了(le)，一辈子付出这样的（代价），也很痛苦。所以，我觉得对于我来讲，不管是你在高光时刻还是在至暗的时刻，保持一个平常人的心，守住好自己的底线，做你坚定地认为这是有价值的事(shì)，一直(yìzhí)做下去，不管别人怎么说。 当人一辈子见的事情多的时候，我觉得心态会慢慢变得很平和(pínghé)。现在就是(shì)想把(bǎ)京东(jīngdōng)带好。因为走到今天，老实说它早就已经不再属于哪一个人了，毕竟到二季度末 90 万员工，对我来说背后是 90 万个家庭，能把京东经营好了，这(zhè) 90 万个家庭心中有希望、活得有尊严就好。 问：刘总(liúzǒng)，您怎么看胖东来跟永辉的这种模式？ 刘强东：我觉得东来的经营理念跟京东一样，它的产品毛利率只加 15%，所有(suǒyǒu)的超市都要加 20%、25% 的毛利率，它只加 15%，让利给消费者，然后所有的商品极致(jízhì)做得好(hǎo)，把品质做到极致好，性价比做到极致高(gāo)，充分信任(xìnrèn)员工，给员工上五险一金，给员工好的收入待遇，让员工真心地喜欢这个工作，在那里上班不会感到痛苦(gǎndàotòngkǔ)。 如果你(nǐ)要压榨员工，超市里的(de)员工老是被压榨得实在找不到工作，不得不忍住(rěnzhù)这么(zhème)低的待遇工资，也没有任何保障，没有五险一金的情况下，你觉得他会服务好，保证顾客的体验，你觉得可能吗？我觉得纯粹是胡扯。 东来哥的成功(chénggōng)应该跟我们整个(zhěnggè)京东的理念如出一辙，还是体验、成本、效率的变化。 当然了，确实这几年咱们国家的(de)创新(chuàngxīn)还是很厉害(lìhài)，老实说我全世界几乎每个国家都去过，因为京东自营是全世界所有消费品牌在中国的第一大客户，所以每去各个国家，我都会跟当地的消费品品牌的老板见面，跟他们聊天。咱们这个国家，从(cóng)官员到学者，到学生，到工人，到白领，全国老百姓都能(néng)吃苦干活，又聪明，又爱学习(xuéxí)，还极具创新精神，这样的民族在全世界很少，我可能不是什么民族主义之类的，但是(dànshì)说实话，有的人比我们聪明，但是没有我们能吃苦。 澎湃新闻(xīnwén)首席记者 范佳来 (本文来自(láizì)澎湃新闻，更多原创资讯请下载“澎湃新闻”APP)